Il m’arrive parfois – c’est rare mais ça arrive – de copier/coller intégralement un texte que je trouve absolument nickel. En l’occurence il s’agit d’un post de Samuel Durant qui reprend lui-même un texte de Sarah O’Connor, journaliste du Financial Times.
On voit l’IA comme une vague immense, inévitable, impossible à arrêter. Il faudrait simplement prévoir où elle va frapper, protéger ceux qui seront touchés, puis réparer les dégâts.
Mais un tsunami ne choisit pas sa trajectoire.
Une technologie, si.
Elle est développée par des entreprises, achetée par des organisations, encadrée ou non par des institutions, introduite dans des métiers par des managers, acceptée ou contestée par des salariés, parfois rejetée par des clients.
À chaque étape, il y a des arbitrages.
On peut choisir d’utiliser l’IA pour aider quelqu’un à mieux faire son travail.
On peut aussi l’utiliser pour accélérer une cadence, réduire un coût, standardiser une tâche ou reprendre du contrôle sur un métier.
Malheureusement, c’est trop souvent la 2ème option qui l’emporte.
Sarah donne l’exemple des traducteurs : ils n’ont pas été totalement remplacés, mais leur travail a été déplacé.
Ils ne partent plus d’un texte original pour produire une traduction avec leur sensibilité, leur culture, leur compréhension du ton ou de l’humour. Ils relisent une traduction automatique, souvent plus vite, pour moins cher, avec moins de marge créative.
Mais c’est loin d’être une fatalité. Les outils ne produisent pas les mêmes effets partout.
Certes, dans certaines entreprises, ils accélèrent le contrôle, la cadence et la standardisation.
Mais dans d’autres, ils renforcent la responsabilité, l’autonomie et la coopération.
La différence ne vient jamais de l’outil seul.
Elle vient de la manière dont il est introduit, discuté, cadré, négocié.
C’est peut-être la meilleure question à poser avant de déployer de l’IA dans une organisation : quel problème cherche-t-on vraiment à résoudre, et qui garde la main sur le travail ?